Arkusz wyceny projektu AI — od liczb klienta do kwoty w ofercie

Arkusz do wypełniania w trakcie rozmowy i zaraz po niej. Wydrukuj go albo trzymaj otwarty obok notatnika: puste pola uzupełniasz liczbami, które podaje klient, a nie tymi, które sam sobie dopiszesz z pamięci trzy dni później. Cztery kroki prowadzą od stanu wyjściowego do jednej kwoty, którą umiesz obronić. Dalej idą pytania na rozmowę i checklista przed wysłaniem oferty.

Przykłady liczę w dolarach. Ty wpisuj walutę, w której fakturujesz.

Krok 1 — stan wyjściowy

Każde puste pole to pytanie, którego jeszcze nie zadałeś.

• Proces (nazwa): __________
• Kto go prowadzi po stronie klienta: __________
• Ile spraw dziennie, tygodniowo albo miesięcznie: __________
• Ile minut albo godzin zajmuje jedna sprawa: __________
• Ile osób dotyka jednej sprawy: __________
• Stawka pełnokosztowa za godzinę, czyli pensja razem ze składkami, narzutami i kosztem zarządzania, a nie sama kwota z umowy: __________
• Jak często coś idzie nie tak: __________
• Ile kosztuje jedna wpadka: __________
• Ile trwa cała sprawa od zgłoszenia do zamknięcia: __________
• Przy jakim wolumenie proces się zatyka: __________
• Ile firma płaci dziś za narzędzia i infrastrukturę wokół tego procesu: __________

Gdy klient nie zna stawki pełnokosztowej, weź ostrożne widełki i dopisz obok, że to twoje założenie. Nazwane założenie da się obronić przy stole. Liczba wzięta znikąd nie.

Krok 2 — policz wartość

Rozbiłam wartość na cztery osobne pozycje, bo klient zwykle widzi tylko jedną z nich. Zostawiam ci pod każdym wzorem miejsce na wynik. Wpisuj go od razu, przy kliencie, żeby mógł zaprotestować, zanim liczba trafi do oferty.

Roczna wartość odzyskanego czasu

liczba spraw w okresie × czas jednej sprawy × stawka pełnokosztowa × liczba okresów w roku

Pilnuj jednostek: jeśli czas masz w minutach, a stawkę za godzinę, najpierw podziel minuty przez 60.

Wynik: __________

Roczna wartość uniknionych błędów

wpadki w miesiącu × koszt jednej wpadki × 12 × spodziewana redukcja

Na koszt wpadki składają się zwroty, poprawki, niedotrzymane terminy, kary umowne, odejścia klientów, ekspresowa wysyłka i czas na odkręcanie sprawy. Bierz to, co klient ma udokumentowane. Spodziewana redukcja to ułamek. Wpisz 0,5, jeśli zakładacie, że system złapie połowę przypadków; jedynki tam nie wpisuj.

Wynik: __________

Roczna wartość odblokowanej sprzedaży

dodatkowe szanse sprzedaży × wkład z jednej szansy × realna konwersja

Wkład (po angielsku contribution) to część ceny, która zostaje po kosztach zmiennych. Jeśli jedno domknięte spotkanie daje 5000 dolarów przychodu, ale 2000 dolarów wkładu, licz od 2000. I nazywaj to pojemnością, nie przychodem: system tworzy możliwość, a nie kontroluje wszystkiego, co musi się wydarzyć, żeby pieniądze weszły.

Wynik: __________

Rocznie uniknięty koszt zatrudnienia

pełny roczny koszt etatu + rekrutacja + wprowadzenie nowej osoby + koszt zarządzania nią

Tu precyzja jest warta więcej niż wysoka liczba. Odzyskany czas rzadko oznacza mniej etatów. Częściej oznacza, że ten sam zespół obsłuży większy wolumen albo że rekrutacja przesunie się o rok. Wpisz to, co naprawdę się wydarzy.

Wynik: __________

Korekta na pewność

Każdej pozycji przypisz poziom pewności, zależnie od jakości danych wyjściowych i od tego, ile z wyniku faktycznie zależy od twojego systemu.

• Wysoka: bezpośredni czas pracy przy znanym wolumenie i znanej stawce.
• Średnia: unikane błędy poparte kilkoma miesiącami zapisów.
• Niska: przyszły przychód, który zależy od handlowców, od przyjęcia narzędzia przez zespół i od popytu.

Wzór: wartość × pewność.

Projekcję przychodu na 80 000 dolarów, przyjętą z połowiczną pewnością, wpisujesz do rachunku jako 40 000 dolarów. Pełną kwotę pokazujesz obok, osobno, jako potencjał.

Nie licz tej samej korzyści dwa razy

Zanim zsumujesz pozycje, przejdź po nich jeszcze raz.

• Czy każda z nich może wydarzyć się niezależnie od pozostałych?
• Gdzie korzyści się nakładają, przyjmij ostrożniejsze założenie.
• Zamiast piętrzyć wszystko w jednej kwocie, zrób wariant podstawowy i osobno wariant z potencjałem.
• Poproś klienta o potwierdzenie końcowego rachunku na piśmie.

Wartość pierwszego roku, wariant podstawowy: __________

Wariant z potencjałem, pokazany osobno: __________

Krok 3 — policz swój próg

Próg kosztowy to najniższa cena, przy której zlecenie ma sens dla twojej firmy. Poniżej niej zmniejszasz zakres, zmieniasz sposób dostarczenia albo odchodzisz od stołu.

Sprawdzian marży

cena wymagana = koszt wdrożenia ÷ (1 − marża docelowa)

Wdrożenie kosztuje cię 6000 dolarów, a marża docelowa jest u ciebie na poziomie 60 procent. Dzielisz 6000 przez 0,4 i wychodzi 15 000 dolarów. Tyle musi wynieść cena, żeby ta marża w ogóle się pojawiła. Jeśli wiarygodna wartość po stronie klienta broni tylko 10 000 dolarów, zmieniasz projekt, a nie marżę.

• Moja marża docelowa: __________
• Cena wymagana przy tym koszcie: __________

Krok 4 — ustaw korytarz

• Próg kosztowy (z kroku 3): __________
• Sufit wartości (wariant podstawowy z kroku 2): __________
• Punkt wyjścia, czyli od 10 do 20 procent wartości pierwszego roku: __________
• Proporcja: wartość pierwszego roku ÷ cena = __________

Sprawdzian proporcji sprowadza się do jednego pytania: czy klient zobaczy dziesięć do jednego, czyli dziesięć dolarów wartości w pierwszym roku na każdego zainwestowanego dolara.

• 10:1 albo wyżej — rachunek tłumaczy się sam.
• Od 5:1 do 10:1 — projekt bywa mocny, jeśli wartość jest pewna i dotyka czegoś, na czym firmie zależy strategicznie.
• Poniżej 5:1 — wróć do zakresu, do ceny, do dowodów wartości albo do kolejności etapów.

Jeśli sufit wartości nie przebija progu kosztowego, przy tym zakresie nie ma umowy. Nie ratuj korytarza chowaniem własnych kosztów ani dopisywaniem wartości, której klient nie potwierdzi.

Zaznacz jedną decyzję:

• [ ] Idziemy. Cena mieści się w korytarzu i przechodzi sprawdzian marży.
• [ ] Zmniejszamy zakres. Zaczynamy od kawałka o największej wartości, resztę rozpisujemy na później.
• [ ] Płatne rozpoznanie. Za mało wiadomo o procesie, danych albo integracjach, żeby wycenić to odpowiedzialnie.

Pytania na rozmowę

Bank pytań do wybierania, nie lista do odczytania po kolei. Zaznaczaj te, które już padły.

Stan obecny: ile to dziś kosztuje

• [ ] Opowiedz mi wszystko, co wiesz o tym procesie.
• [ ] Co już próbowaliście i co zadziałało?
• [ ] W którym miejscu się zacina?
• [ ] Kto odczuwa to najmocniej?
• [ ] Ile trwa jeden cykl?
• [ ] Ile takich cykli macie w tygodniu albo w miesiącu?
• [ ] Ile osób tego dotyka?
• [ ] Jaka jest rozsądna stawka pełnokosztowa dla tego zespołu?
• [ ] Co się dzieje, kiedy pójdzie źle?
• [ ] Jak często to się zdarza?
• [ ] Ile kosztuje jedna taka wpadka?
• [ ] Który dział pochłania dziś najwięcej pracy ręcznej?
• [ ] Gdyby zespół dostał pięć godzin tygodniowo więcej, na co by je przeznaczył?
• [ ] Jakie systemy biorą w tym udział?

Wąskie gardło: co blokuje wzrost

• [ ] Gdyby jutro zapytań było dwa razy więcej, co pęknie pierwsze?
• [ ] Który proces ogranicza dziś wasze możliwości wzrostu?
• [ ] Gdzie odmawiacie klientom, każecie im czekać albo dokładacie etat, żeby nadążyć?
• [ ] Co staje się możliwe, kiedy to wąskie gardło zniknie?

Stan docelowy: jak wygląda sukces

• [ ] Jaki jest najlepszy realny wynik po wdrożeniu?
• [ ] Co ma być szybsze, tańsze, bezpieczniejsze albo pewniejsze?
• [ ] Co zespół zrobi z odzyskanym czasem?
• [ ] Przy jakiej liczbie zarząd uzna to za sukces?
• [ ] Kiedy tę liczbę zmierzymy?

Pilność i alternatywy

• [ ] Dlaczego to jest ważne teraz?
• [ ] Co się stanie, jeśli przez rok nic się nie zmieni?
• [ ] Dlaczego nie kupić gotowego narzędzia?
• [ ] Dlaczego nie zbudować tego u siebie?
• [ ] Kto jeszcze musi to zatwierdzić?

Na koniec powtórz rachunek słowami klienta: „Przy dzisiejszym wolumenie kosztuje was to około ______ rocznie, zanim doliczymy błędy i zablokowaną sprzedaż. Zgadza się z tym, jak to widzisz?”. Zgoda w tym miejscu waży więcej niż wszystko, co napiszesz później w ofercie.

Kamienie milowe

Każdy kamień milowy jest jednocześnie terminem płatności, więc opłaca się opisać go tak, żeby nie dało się z nim dyskutować. Siedem pól na każdy z nich.

Różnica między dobrym a spornym zapisem:

Da się sprawdzić: właściciel firmy ma dostęp do wersji próbnej. Wysyła do niej pytanie, system sięga do uzgodnionej bazy i odpowiada w niecałą minutę. Da się podważyć: agent od skrzynki działa zgodnie z oczekiwaniami.

Pierwszy zapis ktoś może przy tobie wykonać i zobaczyć wynik. Drugi otwiera dyskusję o tym, czyje oczekiwania i co znaczy „działa”, a taka dyskusja potrafi ciągnąć się tygodniami, w czasie których nie wystawiasz faktury.

Nie obiecuj w kamieniu milowym więcej, niż da się w tym momencie sprawdzić. Dopracowana baza i trafność każdej odpowiedzi to kryteria odbioru na później, a nie warunek tej płatności.

Checklista oferty przed wysyłką

Uzasadnienie biznesowe

• [ ] Oferta zaczyna się od stanu obecnego u klienta, nie od twojej firmy.
• [ ] Widać w niej liczby i założenia, które podał klient.
• [ ] Cel jest mierzalny.
• [ ] Zakres gwarantowany jest oddzielony od potencjału.

Zakres

• [ ] Nazwane systemy, dane, użytkownicy, wolumen i środowiska.
• [ ] Wypisane, co wchodzi.
• [ ] Wypisane, co nie wchodzi.
• [ ] Wypisane obowiązki klienta i terminy na dostępy.
• [ ] Opisana ścieżka zmiany zakresu w trakcie prac.

Warunki handlowe

• [ ] Każda opcja ma jasny wynik i własną cenę.
• [ ] Podane terminy płatności albo zdarzenia, które je uruchamiają.
• [ ] Rachunki za samo działanie systemu przypisane do klienta.
• [ ] Szacowany koszt miesięczny podany razem z założeniem o wolumenie.
• [ ] Utrzymanie oddzielone od nowej funkcjonalności.

Odbiór

• [ ] Każdy kamień milowy da się sprawdzić.
• [ ] Progi sukcesu są mierzalne, nie uznaniowe.
• [ ] Nazwany dowód wymagany do zamknięcia etapu.
• [ ] Nazwany kanał kontaktu i czas reakcji.
• [ ] Opisane, co się dzieje, gdy klient przestaje odpowiadać.

Dowód

• [ ] Stan wyjściowy spisany, zanim ruszy budowa.
• [ ] Umówione przeglądy: przy starcie, po 30 dniach i po 60–90 dniach.
• [ ] Klient wie, jak będziecie mierzyć wynik.
• [ ] Ustalone, kiedy wrócicie do rozmowy o opisie wdrożenia i referencjach.

Najczęstsze błędy

• Kwota przed rozpoznaniem. Szybki strzał wygląda na uczynność, a rachunek za niego przychodzi dwa miesiące później.
• Cena wyprowadzona z godzin. Twój nakład wyznacza próg, nigdy sufit.
• Sam czas pracy w rachunku. Sprawdź też błędy, opóźnienia, pojemność, odejścia klientów i ryzyko.
• Przychód brutto jako pewna wartość. Licz od wkładu i tnij projekcje korektą na pewność.
• Ta sama korzyść policzona dwa razy. Odzyskany czas i nowa sprzedaż zwykle opisują dokładnie to samo.
• Jeden mglisty pakiet. Daj rozdzielne opcje i pokaż, czym różni się każda z nich.
• Uznaniowe kamienie milowe. „Zgodnie z oczekiwaniami”, „intuicyjny”, „gotowy” to zaproszenia do sporu.
• Rabat zamiast mniejszego zakresu. Ta sama praca za mniejsze pieniądze uczy klienta, żeby zawsze pytać jeszcze raz.
• Nieograniczone poprawki pod nazwą utrzymania. Utrzymanie chroni uzgodnione działanie; nowa funkcja to nowa wycena.
• Rachunki klienta na twojej karcie. Konta produkcyjne i płatności zostają po jego stronie.
• Brak pomiaru po starcie. Bez liczb sprzed startu i po nim nie masz czym uzasadnić wyższej stawki u kolejnego klienta.
• Automatyzacja procesu, którego nie ma. Jeśli nikt nie umie opisać kroków, najpierw spiszcie procedurę.
• Pomijanie prostszych rozwiązań. Gotowe oprogramowanie bywa uczciwszą rekomendacją i buduje zaufanie na dłużej niż jedno zlecenie.

---

Wypełniony arkusz jest szkieletem oferty: kroki 1 i 2 dają jej pierwsze akapity, krok 3 zostaje wyłącznie u ciebie, krok 4 kończy się kwotą. Nic z tego nie musi wyglądać ładnie. Ma być robocze i zapisane przy kliencie.